Mekanisme Psikologi Kepemimpinan Transformasional

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 15:51

Kepemimpinan transformasional dari teori orang hebat (dicatat dalam tulisan Lao Tzu, Confucius, Aristotle, Plato dan pengarang kuno lain). Teori ini terangkum secara ilmiah dalam teori sifat, yang berasal dari karya T. Carlyle dan F. Galton.

Inti dari teori-teori ini terletak pada dalil tentang keunikan seorang pemimpin dan sifat kepemimpinan semula jadi. Seorang pemimpin tidak dapat dilatih dan dibentuk; seorang pemimpin hanya dapat dilahirkan. Oleh itu, teori ini mendapat perkembangan lebih lanjut dalam mencari dan mempelajari sekumpulan kualiti tertentu yang ada pada pemimpin yang berkesan.

Walau bagaimanapun, teori sifat telah membentuk cabang lain - teori kepemimpinan karismatik. Dalam kerangka teori ini, hanya satu kualiti yang dibicarakan, yang menjadikan pemimpin tidak memiliki sifat - karisma. Konsep ini disebut dalam Alkitab. Pemahaman tradisional mengenai istilah ini diandaikan bahawa individu itu mempunyai takdir untuk memimpin, dan oleh itu dikurniakan "dari atas" dengan kualiti unik yang membantunya dalam pelaksanaan misi.

Konsep ini pertama kali diperkenalkan ke dalam penggunaan saintifik oleh Max Weber. Menurut Weber, "karisma" harus disebut kualiti yang dikurniakan oleh Tuhan. Terima kasih kepadanya bahawa seseorang dianggap oleh orang lain sebagai berbakat dengan ciri-ciri ghaib. Ketaatan, menurut Weber, boleh datang dari pertimbangan rasional, kebiasaan, atau dari simpati peribadi. Oleh itu, masing-masing, tiga jenis kepemimpinan dibezakan: rasional, tradisional dan karismatik [21].

Selepas kerja Weber, penyelidikan mengenai konsep karisma diteruskan. Konsep karisma keagamaan eksotik juga muncul [3]. Kajian telah dilakukan mengenai akibat negatif dan mekanisme neurotik menggunakan karisma [8]. Akhirnya, banyak ahli sosiologi telah berusaha untuk menentukan makna karisma dalam kehidupan masyarakat [11; 22]. Namun, selama ini, karisma tetap merupakan konsep abstrak yang dikaitkan dengan sesuatu yang ghaib dan tidak memberikan justifikasi ilmiah yang jelas.

Era baru bermula dengan Jean Blondel, yang mengkritik Weber kerana tidak melanggar asal-usul karisma agama. Karisma, menurut Blondel, adalah kualiti yang dapat anda bentuk sendiri.

Selanjutnya, konsep karisma buatan muncul [13], yang menganggap kualiti ini sebagai gambaran sederhana di mata subjek yang dilihat, dan bukannya kualiti peribadi sebenar yang dipenuhi dengan isi mistik. Banyak penulis telah membincangkan bagaimana karisma dapat dikembangkan melalui latihan.

Oleh itu, karisma telah beralih ke kategori fenomena yang dapat digambarkan secara objektif dengan menganalisis tingkah laku dan kualiti peribadi karismatik (salah satu keterangan seperti itu dapat dijumpai, misalnya, dalam teori Robert House [18]).

Teori kepemimpinan transformasional

Buat pertama kalinya istilah "kepemimpinan transformasional" diperkenalkan oleh J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Namun, konsep ini dikembangkan oleh James MacGregor Burns, dalam bukunya 1978 "Leadership". Menurut J. M. Kesungguhan, kepemimpinan transformasional bukan satu set ciri keperibadian tertentu, tetapi suatu proses di mana seorang pemimpin dan pengikut, berinteraksi dengan cara tertentu, meningkatkan satu sama lain ke tahap motivasi dan perkembangan peribadi / moral yang lebih tinggi. Untuk melakukan ini, pemimpin beralih kepada cita-cita dan nilai tertinggi orang, dan juga menerapkannya.

J. M. Burns, sebenarnya, menjadi yang pertama menunjukkan bahawa kepemimpinan yang sebenar bukan sahaja menghasilkan perubahan dalam persekitaran luaran dan membolehkan anda mencapai tujuan tertentu, tetapi juga mengubah keperibadian orang yang terlibat dalam proses ini.

Bernard Bass, pengikut Burns, meneroka kepemimpinan dalam konteks bagaimana pemimpin transformasi mempengaruhi pengikut. Dia mengenal pasti tiga cara pengaruh tersebut: meningkatkan kesedaran para pengikut mengenai nilai tugas; memusatkan perhatian pengikut pada matlamat kumpulan, dan bukan pada kepentingan mereka sendiri; pengaktifan keperluan tahap tertinggi.

Tidak seperti J. M. Burns, yang menganggap nilai-nilai tertinggi tidak dapat dipisahkan dengan keperibadian pemimpin, B. Bass menganggap keadaan ini sebagai sesuatu yang tidak bermoral, sehingga menimbulkan isu etika kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional merangkumi empat komponen utama [6]:

1. Karisma dan pengaruh ideal. Ini adalah tahap daya tarikan tingkah laku pemimpin, mengikut mana pengikut mengenalinya. Pemimpin yang berkarisma menunjukkan keyakinan menggunakan postur dan gerak isyarat tertentu dan dengan itu menarik tahap persepsi emosi. Pelaksanaan tingkah laku seperti itu mungkin dilakukan jika pemimpin itu sendiri memiliki sejumlah nilai dan cita-cita yang harus diikuti, yang ditunjukkannya dalam setiap tindakannya.
2. Motivasi berinspirasi. Ini adalah sejauh mana pemimpin menyampaikan visi kepada pengikut dengan cara yang memberi inspirasi kepada mereka. Pemimpin mencabar mereka dengan menetapkan standard tingkah laku yang lebih tinggi, menyampaikan makna tugas dan harapan optimis mengenai penyelesaiannya.
3. Rangsangan intelektual. Pemimpin mendorong pekerja untuk menggunakan imaginasi mereka, berfikir sendiri, dan mencari cara kreatif baru untuk menyelesaikan masalah biasa. Dengan bantuan visi, dia menyampaikan kepada para pengikut gambaran umum dan bingkai di mana setiap individu akan menjalankan aktivitinya.
4. Pendekatan individu. Ia adalah sejauh mana pemimpin mendengar keperluan, kehendak, dan nilai setiap individu. Pemimpin juga menyedari dan menghargai sumbangan setiap individu untuk tujuan bersama.

Tingkah laku pemimpin mempunyai pelbagai emosi dan perasaan. Khususnya, proses inspirasi motivasi dicirikan oleh semangat, optimisme dan kegembiraan; untuk pengaruh ideal - tekad, keyakinan dan kebanggaan; untuk rangsangan intelektual - rasa tidak senang, cabaran dan kemarahan; untuk pendekatan individu - simpati, perhatian dan cinta [8]. Pemimpin transformasional dapat menggunakan emosi positif dan negatif untuk mempengaruhi pengikut untuk mengatasi kepentingan peribadi mereka dan memotivasi mereka untuk bekerja untuk kebaikan kumpulan. Menurut hasil penyelidikan, pemimpin transformasi mengekspresikan emosi yang lebih positif daripada yang tidak transformasional [5; 12].

Dalam kepemimpinan transformasional, banyak perhatian diberikan kepada kesedaran. Kesedaran harus mementingkan perasaan, tindakan dan pemikiran pemimpin di satu pihak, dan di sisi lain, reaksi pengikut terhadap tingkah laku pemimpin. Apabila kesedaran meningkat, begitu juga motivasi pemimpin, dan kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain. Ini disebabkan oleh fakta bahawa dengan meningkatnya kesadaran muncul persepsi yang lebih jelas: pemimpin, menyedari keperluannya dan keperluan orang lain, dapat memilih cara-cara tindakan yang secara langsung akan menyebabkan kepuasan terhadap keperluan ini.

Apabila ditanya mengenai ciri-ciri pemimpin, kumpulan berikut diberikan: pemimpin mesti terinspirasi oleh ideanya dan menunjukkannya; pemimpin mesti berhubung dengan dirinya sendiri, dunia dan orang di sekelilingnya; pemimpin mesti mempunyai visi dan menyampaikannya dengan penuh semangat dan emosi, yang akan membolehkannya memintas logik orang itu dan berbicara secara langsung dengan "hatinya"; pemimpin mesti memberi perhatian kepada setiap individu; pemimpin mesti terbuka untuk perkara baru.

Tingkah laku pemimpin transformasi adalah seperti berikut: mengembangkan dan berkongsi visi masa depan; mencari jalan untuk mendapatkan hasil yang maksimum dengan menggunakan kemampuan orang; menunjukkan perhatian dan rasa hormat; melabur dalam pengembangannya sendiri dan pengembangan pengikut; mengembangkan budaya kerjasama; memberi kuasa kepada orang lain untuk menunjukkan kepimpinan; membina hubungan yang saling mempercayai; menumpukan pada nilai tertinggi; nyatakan yang penting, betul, cantik; mencapai faedah terbesar bagi sebilangan besar orang; mencapai kesesuaian antara nilai peribadi dengan nilai pengikut;

Kualiti pemimpin yang lain sering diserlahkan, tetapi sudah jelas bahawa cadangan ini agak abstrak. Alat yang paling biasa untuk menilai kepemimpinan transformasional ialah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Walau bagaimanapun, terdapat banyak pilihan penilaian lain.

Mekanisme Kepimpinan Transformasional

Dalam artikel ini, kami akan cuba menggariskan mekanisme psikologi dan sebahagian fisiologi kepemimpinan transformasional dan karismatik. Untuk tujuan ini, kami akan mempertimbangkan proses kepemimpinan transformasi dari dua sisi: dari sisi interaksi pemimpin dan pengikut; dari sisi keperibadian pemimpin.

Mekanisme pengaruh pemimpin terhadap pengikut.

Emosi memainkan peranan penting dalam kepemimpinan transformasional. Meyakinkan ekspresi emosi positif dalam proses komunikasi menyumbang kepada pemindahan maklumat mengenai kebarangkalian tinggi untuk mencapai matlamat [9; 10] dan meningkatkan keyakinan pengikut dalam mencapai petunjuk yang diharapkan [20; 23]. Keyakinan diri juga dapat mempengaruhi kesediaan psikologi pengikut, yang mencirikan sumber fizikal, emosi dan psikologi yang ada yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan [15; 18].

Pengikut memberi tindak balas positif terhadap emosi positif pemimpin [6; 7; 10]. Pengaruh emosi pemimpin terhadap reaksi afektif pengikut dapat dijelaskan oleh pencemaran emosi [10; Sembilan belas; 23] dan kegembiraan [16; 23].

Pengikut mengalami emosi yang lebih positif, kemungkinan besar melalui pencemaran emosi apabila mereka merasakan keadaan emosi pada tahap bawah sedar [6; 10; enam belas]. Khususnya, ketika, ketika menunjukkan pendekatan individu terhadap pengikut, pemimpin menyatakan empati dan keprihatinan, pengikut mereka memperhatikan tahap keselamatan psikologi dan keterikatan emosi yang tinggi terhadap pemimpin [6].

Ini memperkenalkan dua kemungkinan tingkah laku pemimpin.

1. Resonan, apabila dua orang (atau sekumpulan orang) disetel dengan gelombang emosi yang sama, iaitu. rasa segerak.

2. Tidak setuju apabila dua orang atau sekumpulan orang merasa tidak selesa.

Kami menemui rujukan untuk proses jangkitan mental yang sudah ada dalam karya ahli sosiologi hebat Gustav Le Bon dan Gabriel Tarde. Yang pertama menentukan semua proses sosial oleh kesan jangkitan mental, dan yang kedua oleh teori peniruan.

Teori Jean Gabriel Tarde didasarkan pada pemindahan maklumat secara langsung dari minda seseorang ke orang lain. Di antara proses sosial utama, dia memilih tiruan. Dengan teori peniruan, dia menjelaskan semua jenis interaksi interpersonal dan kolektif. Kelakuan kumpulan Tarde ditafsirkan sebagai hipnotisasi banyak orang berdasarkan tiruan, dan tingkah laku ini sendiri - sebagai salah satu bentuk somnambulisme.

Gustave Le Bon mempunyai idea yang serupa dengan idea J. G. Tarde. Dia mencipta tipologi pemimpin untuk beberapa sebab.

1. Oleh sifat pengaruh sementara: pemimpin dan pemimpin bertenaga jangka pendek yang mampu memberi pengaruh yang kuat, tahan lama dan berterusan.
2. Dengan pengaruh, mereka menggunakan: penegasan (ucapan pendek tanpa bukti dan alasan), pengulangan (sering kali penegasan yang sama) dan jangkitan (salah satu manifestasi adalah tiruan).
3. Dengan "jenis" pesona: diperoleh (dikaitkan dengan nama, kekayaan, reputasi), peribadi (pesona ajaib) dan dikaitkan dengan kejayaan [1].

Dia mengkaji orang ramai dan berpendapat bahawa kecerdasan kolektif khas terbentuk di dalamnya, yang berlaku disebabkan oleh tiga mekanisme: anonim, jangkitan dan kemungkinan. Dua yang terakhir menarik perhatian kami: jangkitan dan kemungkinan. Dengan jangkitan, dia memahami penyebaran keadaan mental beberapa orang kepada orang lain. Kesesuaian adalah persepsi tidak kritis terhadap tindakan tertentu. Oleh itu, pembentukan orang ramai dan proses sosial lain dijelaskan oleh hipnotisasi individu.

Peruntukan bahawa Zh. G. Tarde dan G. Le Bon bersifat deskriptif dan bukannya empirikal. Proses hipnotisasi mendapat justifikasi material dalam karya pengarang Rusia seperti I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. Dalam karya mereka, hipnosis mula difahami sebagai penciptaan fokus pengujaan (dominan) yang stabil di otak, dengan latar belakang penghambatan umum. Keadaan penghambatan membayangkan, di satu pihak, keadaan peralihan antara tidur dan terjaga, dan, di sisi lain, ketiadaan faktor kritikal, iaitu seseorang yang berada dalam keadaan hipnosis tidak menilai secara kritikal maklumat yang berasal dari hipnotis (kecuali, tentu saja, ia mempengaruhi kepentingan asasnya). Oleh itu, cadangan yang memenuhi keperluan individu biasanya diterima dan disokong. Kebanyakan penyelidikan moden mengenai otak semasa hipnosis menyokong cadangan Pavlov bahawa hipnosis adalah keadaan perantaraan antara tidur dan terjaga.

Sebaliknya, I. Bernheim, pengasas seluruh arah moden hipnosis, berpendapat bahawa untuk pelaksanaan cadangan itu tidak perlu melibatkan seseorang dalam keadaan yang dijelaskan, tetapi keadaan ini akan membuat cadangan ini atau lebih berkesan dan boleh diterima oleh pelanggan.

Sekarang mari kita lihat apa fungsi negara, yang telah kita luangkan begitu banyak ruang, dan cari tahu bagaimana kaitannya dengan kepemimpinan transformasional. Keadaan ini terdiri dalam nisbah proses pengujaan dan penghambatan di zon korteks dan subkortikal. Yang pertama bertanggungjawab untuk pemikiran logik, yang kedua untuk emosi kita. Tugas mengaktifkan keadaan hipnosis adalah mematikan kritikan dan pemikiran logik. Untuk ini, seseorang benar-benar dapat tenggelam dalam setengah tidur, tetapi anda boleh menggunakan kaedah lain, misalnya, untuk membangkitkan keadaan emosi ini atau dirinya. Seperti yang anda ketahui, jumlah kesedaran / perhatian kita terhad dan emosi juga mengambil bahagian dari volume ini. Semakin banyak volume kesedaran ke objek dan proses yang luar biasa, semakin sedikit kritikan dan cadangan diterima.

Kita dapat menggambarkannya dengan contoh. Katakan seorang pesakit baru saja memberikan keputusan ujian kepada doktornya dan sedang menunggu diagnosis darinya. Diagnosis ini mempunyai makna yang mematikan baginya - beberapa kata doktor seterusnya dapat menentukan nasibnya. Doktor mengatakan bahawa semuanya baik-baik saja, pesakit tenang dan dengan tenang pulang ke rumah. Ini adalah cadangan. Bagaimanapun, pesakit tidak sesekali meragui apa yang dikatakan oleh doktor. Adalah bodoh untuk tidak mempercayai keadaan ini. Lebih-lebih lagi, pesakit tidak perlu menjalani pemeriksaan kesihatan atau menjalani operasi lain. Cukup sekadar menjadi orang yang pesakitnya anggap sebagai pakar. Perkara yang paling mengejutkan ialah jika doktor mengumumkan diagnosis yang tidak berjaya dan pada masa yang sama tersilap, pesakit mungkin mengalami gejala yang tidak ada sebelumnya, yang juga merupakan ciri cadangan dan berdasarkan mekanisme fisiologi tertentu yang akan kita lakukan. tidak dipertimbangkan di sini. Kita hanya perlu mengatakan bahawa pada saat diagnosis diumumkan, suatu ide muncul di kepala seseorang, sebuah dominan diciptakan, yang menarik semua pemikiran, tindakan dan emosi pesakit, yang mengarah pada pelaksanaan ide ini.

Oleh itu, sebagai cadangan, kepercayaan yang cukup, kepercayaan terhadap kepakaran orang lain dan semangat emosi yang kuat.

Sekarang akan sangat jelas bagi pembaca bagaimana kepemimpinan transformasional, di mana penekanan utama diberikan untuk membina hubungan yang saling mempercayai, mewujudkan visi (dominan), dan karisma pemimpin, dihubungkan dengan proses hipnosis.

Konsep lain yang menjelaskan kesan pemimpin transformasi terhadap pengikut adalah teori pembelajaran sosial, eksponen utamanya ialah Albert Bandura. Teori pembelajaran sosial menyatakan bahawa organisma dapat belajar bukan hanya melalui pengkondisian klasik atau operan, tetapi juga melalui peniruan biasa. Secara fisiologi, tiruan ditentukan oleh adanya neuron cermin, yang menyedari fungsi mengenali dan memahami tingkah laku orang lain. Lebih-lebih lagi, sesuai dengan konsep A. Bandura, seseorang individu tidak perlu menerima peneguhan untuk tindakan meniru, sebaliknya, tindakan seperti itu dapat dengan sendirinya berfungsi sebagai penguat dan pada masa akan datang dapat dilakukan secara automatik. Oleh itu pentingnya memimpin dengan contoh dalam kepemimpinan transformasional.

Proses peniruan dan cadangan agak serupa, sebenarnya, model tingkah laku yang disediakan oleh orang lain dengan sendirinya berfungsi sebagai cadangan. Oleh itu, kualiti model adalah sama dalam kedua-dua kes itu - modelnya harus terang, tidak biasa, menarik, dan menunjukkan tingkah laku yang signifikan. Sifat-sifat ini diberikan oleh A. Bandura sendiri.

Mekanisme pembangunan kepimpinan

Banyak perhatian dalam kepemimpinan transformasional diberikan kepada perhatian. Pemimpin mesti memasukkan dalam bidang kesadaran tentang emosi, keperluan, motif, pemikiran, tingkah laku, dan sifat yang sama yang ada pada pengikut. Seorang pemimpin mesti menyatakan visi berdasarkan keperluannya sendiri dan keperluan orang lain. Oleh itu, seorang pemimpin dituntut untuk mengetahui dengan jelas proses mentalnya, dan terutama mengenai keadaan emosi (setelah itu, melalui emosi inilah keperluan kita juga dapat dinyatakan). Jadi, pemimpin sama ada secara spontan mengalami emosi yang mereka tunjukkan [2; 6; 9], atau buat dan tunjukkan emosi yang sesuai [20]. Dengan kata lain, pemimpin mengawal perasaan dan / atau ekspresi mereka, iaitu, mereka melakukan kerja emosi [7; empat belas].

Teori kecerdasan emosi John Mayer dan Peter Solovey, yang kemudian dikembangkan oleh Goleman Daniel, paling jelas menggambarkan sosok pemimpin dalam urat ini.

Konsep kecerdasan emosi didasarkan pada kehadiran di otak kawasan yang secara kolektif disebut otak emosi (sistem limbik). Otak emosi bertanggungjawab untuk ekspresi emosi dan ingatan kita. Oleh itu, semasa menghafal, hippocampus (salah satu zon otak emosi) menghubungkan maklumat deria dengan keadaan emosi, dan setelah penyampaian maklumat sensori yang serupa, reaksi emosi yang telah dicetuskan akan dicetuskan.

Menurut pengarang teori, misalnya, intuisi manusia berdasarkan proses-proses ini. Seseorang individu, yang mendapati dirinya berada dalam situasi baru, dapat menilai hal itu lebih baik dari sudut logik, tetapi satu pandangan mengatakan sebaliknya. Ini disebabkan oleh fakta bahawa situasi baru ini menyerupai situasi yang serupa pada masa lalu, yang menyebabkan hasil yang buruk dan sekarang membuat dirinya merasa, sementara individu tersebut mungkin tidak menyedari hubungan ini. Oleh itu, mengembangkan keyakinan diri, individu itu mengembangkan intuisi dan dia berpeluang untuk mengelakkan situasi yang tidak menyenangkan terlebih dahulu.

Walau bagaimanapun, kecerdasan emosi adalah sesuatu yang berbeza dan lebih daripada otak emosi, dan merangkumi keseluruhan fungsi otak. Oleh itu, Daniel Goleman mengenal pasti komponen kecerdasan emosi berikut: pengetahuan tentang diri dan emosi seseorang; keupayaan untuk menguruskan diri dan perasaan anda; keupayaan untuk memahami perasaan dan keinginan orang lain; kemampuan mengurus perasaan dan keinginan orang lain.

Sifat-sifat ini lebih menunjukkan keperluan untuk menggunakan kerja otak dan bahagian logiknya. Individu itu perlu mengalihkan reaksi badan, emosi dan fisiologinya, yang biasanya tidak disedari, ke tahap sedar. Pemimpin juga perlu mengaitkan sifat luaran tertentu yang ditunjukkan oleh orang lain dengan keadaan emosi tertentu.

Pertanyaannya adalah, adakah mungkin untuk mengembangkan kualiti yang dijelaskan dalam diri, dan, jika demikian,betapa sukarnya melakukannya dan apakah mekanismenya.

Harus dikatakan bahawa pada masa ini tidak ada satu metodologi untuk pengembangan langsung kecerdasan emosi. Sebilangan besar latihan yang berbeza diatur, tetapi sebagai peraturan, mereka tidak menunjukkan justifikasi yang jelas mengenai hubungan antara latihan yang digunakan dan konsep kecerdasan emosi. Walau bagaimanapun, penulis ingin menunjukkan salah satu bidang yang dapat memenuhi tujuan pengembangan kecerdasan emosi - ini adalah terapi gestalt.

Inti terapi Gestalt hanya dikurangkan untuk menyedari emosi dan keperluan mereka, dengan pelaksanaan tindakan selanjutnya. Dalam proses terapi gestalt, keadaan kesesuaian dicapai - apabila apa yang kita katakan dan lakukan secara langsung sesuai dengan apa yang kita mahukan dan rasakan.

Congruence secara langsung berkaitan dengan konsep tindakan dangkal dan mendalam dalam kepemimpinan. Emosi yang dialami oleh pemimpin dalam realiti mungkin berbeza dari apa yang ingin ditunjukkannya kepada pengikutnya [16]. Dalam kes ini, pemimpin menekan emosi yang dialaminya dan meniru emosi yang dianggapnya sesuai [14]. Sebagai contoh, seorang pemimpin dapat menunjukkan semangat tanpa mengalaminya, atau mengubah perasaan dalamannya sendiri dan "menyesuaikan diri" dengan emosi yang sesuai [7; lapan].

Tindakan cetek merujuk kepada proses memodelkan emosi yang dapat dilihat yang sebenarnya tidak dialami oleh pemimpin. Menurut A. Ya Chebykin, pekerja biasanya mengaitkan tindakan dangkal dengan hasil kerja yang tidak diingini. Paling sering dikaitkan secara negatif dengan tugas, mungkin kerana "pekerja dangkal" mempunyai sumber kognitif yang terhad untuk menyelesaikan tugas tersebut. Menurut teori pemuliharaan sumber (S. E. Hobfoll, 1989), dalam proses penyampaian, tindakan dangkal menghabiskan sumber kognitif yang berharga untuk pemantauan diri dan pembetulan diri yang berterusan.

Sebaliknya, tindakan mendalam dikaitkan dengan hasil kerja yang diinginkan. Ini mungkin disebabkan oleh tindak balas pelanggan yang positif terhadap layanan dari pekerja yang mematuhi bentuk kerja emosi ini. Ini membolehkannya menghasilkan lebih banyak sumber kognitif dalam proses servis daripada memakannya [7]. Hubungan positif antara proses tindakan mendalam dan kepuasan kerja dicatat di antara "pelaku tindakan mendalam" yang merasa otentik di tempat kerja, yang menyumbang kepada pengalaman kerja yang "menyenangkan" [9].

Ringkasnya, dengan dangkal (tindakan tidak selaras), banyak tenaga mental dan kadang-kadang fizikal memasuki perjuangan dalaman antara emosi sebenar dan emosi yang ditunjukkan. Sekiranya tindakan mendalam (kongruen), sebaliknya, emosi itu sendiri berfungsi sebagai sumber tenaga, yang disalurkan ke dalam satu saluran.

Sudah tentu, keadaan ini tidak dapat dicapai dengan segera, terapi gestalt termasuk dalam kategori jenis psikoterapi jangka panjang, oleh itu, latihan dapat berlangsung selama bertahun-tahun. Walau bagaimanapun, kita sekarang bercakap tentang orang-orang neurotik, yang memahami emosi mereka dan emosi orang lain pada mulanya adalah tugas yang sukar. Bagi orang yang benar-benar sihat, masalah seperti itu tidak seharusnya ada.

Dengan mempertimbangkan mekanisme pengembangan kesedaran dalam terapi gestalt, perlu diperhatikan perkara utama. Pemahaman tentang perasaan seseorang dicapai melalui hubungan sensasi badan, keadaan emosi, dan pemahaman kognitif yang berterusan. Ini dilakukan dengan bantuan pelbagai variasi soalan "Apa yang anda rasakan?" / "Sensasi apa yang anda ada dalam badan anda ketika anda mengatakan ini?" Secara beransur-ansur, seseorang belajar mengenali warna emosi mereka yang lebih halus. Dia belajar menamakan emosinya dan dengan itu membezakannya. Akhirnya, dia belajar untuk memahami emosi semasa seperti itu, melalui perkaitan kata-kata dan sensasi badan.

Konsep ini didasarkan pada fakta bahawa seseorang itu sendiri belajar mengenali dan memahami emosinya dalam proses ontogenesis dengan menetapkan sensasi badan tertentu dengan nama emosi tertentu.

Setelah menentukan emosi dan keperluan, individu diajar untuk menentukan objek yang diarahkan oleh keperluan ini, iaitu. asasnya membentuk penglihatan. Pada akhirnya, mereka bekerja dengan orang tersebut untuk merealisasikan emosi tersebut (misalnya, dia mungkin diminta untuk menyatakan kemarahannya tepat dalam situasi perundingan). Namun, seseorang individu tidak hanya menyatakan emosinya, dia belajar untuk menyedarinya dengan paling berkesan (ketika seseorang telah menyatakan kemarahannya sepenuhnya, dia mungkin ditanya bagaimana dia dapat menyatakan kemarahannya dengan cara yang berbeda, lebih efektif). Pada akhirnya, klien mengintegrasikan pengalaman yang diperoleh semasa sesi dan dapat memindahkannya ke situasi lain.

Oleh itu, orang tersebut biasanya berpecah-belah, menjadi lebih serasi dan bersepadu. Sekiranya sebelumnya, kata-katanya tidak dapat mencerminkan perasaannya, dan tindakannya tidak sesuai dengan kebutuhannya, yang pada gilirannya meninggalkan kesan pada manifestasi luarannya, sekarang dia dapat mengarahkan seluruh tenaganya untuk pelaksanaan tugas yang ditentukan dengan jelas.

Persoalan bagaimana perkara ini mempengaruhi interaksi pemimpin dan pengikut cukup mudah dijawab. Dengan menjadi lebih kongruen, individu itu mula berperilaku berbeza, dan lebih yakin, yang menjadikannya role model yang berkesan. keadaan emosinya yang kuat disebarkan oleh jangkitan kepada pengikutnya.

Sudah tentu harus diperhatikan bahawa dalam arah psikoterapi lain, kualiti seperti kesedaran dan refleksi berkembang, bagaimanapun, terapi Gestalt muncul sebagai yang paling fokus pada tugas ini.

Kepimpinan transformasional dan transaksional

Secara tradisinya, penerbitan yang dikhaskan untuk kepemimpinan transformasional mempertimbangkan perbezaan antara gaya kepemimpinan transformasional dan gaya transaksional. Nampaknya kita juga harus menyentuh isu ini. Biasanya, wakil arah transformasi menyatakan bahawa kepemimpinan transformasional bertujuan memenuhi keperluan tertinggi individu, sementara kepemimpinan transaksional hanya melibatkan kepuasan yang rendah. Pernyataan seperti itu lebih cenderung digunakan untuk tujuan pemasaran, kerana di sana dan di sana terdapat pertukaran. Pertukaran boleh dilakukan baik pada tahap keperluan yang lebih rendah dan yang lebih tinggi. Perbezaannya adalah pada mekanisme pembelajaran yang dilaksanakan oleh gaya ini. Untuk kepemimpinan transformasional, mekanisme utamanya adalah pembelajaran tiruan, sedangkan untuk kepemimpinan transaksional ia beroperasi.

Kesimpulannya

Dalam artikel ini, usaha dilakukan untuk mengungkapkan sebagian mekanisme psikologi dan fisiologi kepemimpinan transformasional, yang akan membantu penyelidikan lebih lanjut di bidang ini, serta penciptaan kaedah untuk mengembangkan sifat kepemimpinan.

Sebagai kesimpulan, perlu diperhatikan sumbangan penting kepemimpinan transformasional terhadap teori kepemimpinan secara umum. Ini, pertama sekali, peralihan perhatian dari aspek kepemimpinan yang rasional (sebenarnya, kepemimpinan), ke aspek emosi, dan, oleh itu, kepada inti pati kepemimpinan, yang terutama berkaitan dengan motivasi orang.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Psikologi kepimpinan: buku teks. elaun. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 p. Hlm 51
2. Kolot S. A. Ekspresi emosi sebagai sumber positif kerja emosi [Teks] / SA Kolot // Sains i ovggga. - 2009. - No. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Mekanisme psikologi kesan dakwah agama // Agama di Rusia yang berubah. Abstrak persidangan ilmiah-praktikal Rusia (22-23 Mei 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- hlm. 107-110
4. Dari saya. Melarikan diri dari kebebasan. - M.: Progress, 1989.-- h. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emosi di tempat kerja: Teori, penyelidikan dan praktik. - Westport, CT: Kuorum, 2000. - Hlm 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Kepemimpinan transformasional, karisma dan seterusnya [Teks] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Vistas kepemimpinan yang baru muncul. - Lexington Books, 1988. - hlm.29-50.
7. Brotheridge C. M. Tinjauan mengenai tenaga kerja emosi dan rangkaian nomologinya: implikasi praktikal dan penyelidikan [Teks] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - hlm 295-309.
8. Connelly S. Pandangan lebih dekat mengenai peranan emosi dalam kepemimpinan karismatik dan transformasi [Teks] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Kepemimpinan transformasional dan karismatik, 2: Jalan ke depan. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. Hlm 244-259.
9. Damen F. Pertandingan afektif dalam kepemimpinan: Paparan emosi pemimpin, pengaruh positif pengikut, dan Prestasi pengikut [Teks] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Jurnal Psikologi Sosial Gunaan. - 2008. - V. 38. - ms 868-902.
10. Diefendorff J. M. Pengaruh tahap organisasi pada paparan emosi pekerja dengan pelanggan [Teks] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper present the SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Hlm 227-267.
11. Friedland W. Untuk konsep sosiologi karisma // Kekuatan sosial. 1964. Jilid 43. No. 112.
12. George J. M. Emosi dan kepemimpinan: Peranan kecerdasan emosi [Teks] / J. M. George // Hubungan Manusia. - 2000. - V. 53. - hlm 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimasi dan karisma yang dihasilkan // Penyelidikan sosial. 1975. Vol. 42. No.4.
14. Hochschild A. R. Hati yang dikendalikan: Pengkomersialan perasaan [Teks] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 p.
15. Kahn W. A. Keadaan psikologi penglibatan diri dan pelepasan diri di tempat kerja [Teks] / W. A. Kahn // Akademi Pengurusan Jurnal. - 1990. - V. 33. - hlm 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Peranan kesesuaian mempengaruhi dan afektif dalam persepsi pemimpin: Kajian eksperimental [Teks] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Kepemimpinan Suku Tahunan. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Penglibatan pekerjaan: Anteseden dan kesan terhadap prestasi kerja [Teks] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robert J. House, "Teori Kepemimpinan Karismatik", dalam Hunt dan Larson (ed.), Kepemimpinan: The Cutting Edge, 1976, hlm. 189-207
19. Schaufeli W. B. Pengukuran penglibatan dan burnout: Dua sampel pendekatan analisis faktor pengesahan [Teks] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Jurnal Kajian Kebahagiaan. - 2002. - V. 3. - hlm 71-92.
20. Van Kleef G. A. Sentimen pendengaran atau pengiraan sejuk? Kesan paparan emosi pemimpin terhadap prestasi pasukan bergantung pada motivasi epistemik pengikut [Teks] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - hlm 562-580.
21. Weber M. Ekonomi dan masyarakat. Berkeley dll, 1978.
22. Willner A. Pencari ejaan: kepemimpinan politik yang berkarisma. - L., 1984.
23. Zhu W. Menyederhanakan peranan ciri pengikut dengan kepemimpinan transformasi dan pengikut [Teks] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Pengurusan Kumpulan & Organisasi. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.