Tinjauan Teori Dalam Kerangka Pendekatan Tingkah Laku Untuk Penyelidikan Kepemimpinan

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 15:51

Pada tahun 1950-an. pendekatan tingkah laku untuk kajian kepemimpinan diciptakan, yang berdasarkan pada usaha untuk mengatasi kelemahan utama teori sifat kepemimpinan - kemustahilan latihan kepemimpinan yang bertujuan. Sekiranya teori sifat mengemukakan sifat semula jadi sifat kepemimpinan, dan, dengan demikian, keunikan pemimpin itu sendiri, maka pendekatan tingkah laku berdasarkan behaviorisme menyatakan bahawa kepemimpinan adalah sekumpulan manifestasi tingkah laku yang sederhana. Dan jika kita menggantikan kualiti peribadi, i.e. ciri-ciri yang tidak dapat diperhatikan secara langsung pada manifestasi tingkah laku yang merupakan peristiwa yang dapat dilihat secara objektif, maka tidak ada yang akan menghalangi kita untuk mempelajari tindakan tingkah laku tertentu dan memindahkannya sebagai kemahiran kepada orang lain. Oleh itu, pendekatan tingkah laku membuktikan bahawa kepemimpinan dapat diajarkan, dan manifestasi tingkah laku seorang pemimpin yang dapat diajarkan disebut tingkah laku atau gaya kepemimpinan. Lebih-lebih lagi, para penyelidik, dalam kerangka pendekatan ini, percaya bahawa dari semua jenis dan kaedah tingkah laku pemimpin, yang terbaik dapat dipilih dan, dengan itu, gaya kepemimpinan yang paling berkesan dapat dimodelkan.

Konsep gaya kepimpinan

Pemahaman mengenai gaya tingkah laku yang kita jelaskan di atas tidak unik. Sebaliknya, terdapat sebilangan besar pandangan mengenai penafsiran masalah ini, khususnya, gaya kepemimpinan dapat difahami sebagai:

1. Satu set kaedah membuat keputusan yang digunakan secara sistematik (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, dll.).
2. Satu set kaedah dan teknik lestari mempengaruhi orang bawahan, iaitu gaya komunikasi (Michael Mescon).
3. Kualiti peribadi pemimpin yang menentukan pilihan kaedah aktiviti tertentu (D. P. Kaidalov dan E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Satu set norma dan peraturan yang dipatuhi oleh pengurus berhubung dengan pegawai bawahan (J. Purcell).
5. Orientasi untuk tugas produksi, atau hubungan dalam pasukan (F. Fiedler).
6. Idea mengenai sifat manusia seperti itu (D. MacGregor).

Tinjauan teori klasik dalam kerangka pendekatan tingkah laku terhadap kajian kepemimpinan

Walaupun idea gaya kepemimpinan ini boleh disebut megah, kerana ia membuka sejumlah besar peluang dan ruang lingkup penyelidikan yang besar, bagaimanapun, jika anda memikirkannya, sebelumnya satu-satunya cara untuk mencapai kepemimpinan yang berkesan adalah memilih orang menggunakan ujian keperibadian dan menyaring mereka yang tidak mampu kepimpinan, atau bahkan membiarkan semuanya berjalan dengan sendirinya (pemimpin akan menunjukkan dirinya sendiri), maka, dengan munculnya pendekatan ini, menjadi mungkin untuk mendidik pemimpin di tempat yang tepat. Namun, dengan penemuan peluang baru, masalah mendasar baru juga terbuka, seperti pembuatan kriteria pemodelan, serta pilihan objek pemodelan, yaitu. sebelum memodelkan kepemimpinan, perlu memahami apa itu, manifestasi tingkah laku subjek ini adalah kepemimpinan, dan mana yang tidak. Akibatnya, semuanya bermuara pada pemodelan interaksi rasional dengan bawahan dan membuat teori kepemimpinan, tetapi bukan kepemimpinan dalam pengertian sosio-psikologi kata.

Salah satu kajian awal gaya kepemimpinan dilakukan oleh R. M. R. M. Stogdill [1], ketika terdapat tiga gaya yang terdapat pada pemimpin prasekolah:

1. instrumental (melibatkan orang lain dalam permainan konstruktif);
2. sosial (bertujuan kerjasama);
3. gangster (pemimpin mencapai tujuan peribadi dengan bantuan kekuatan dan menonjolkan rasa tidak hormat kepada orang lain).

Lewin, Lippitt dan White [2] mengkaji gaya kepemimpinan liberal, demokratik dan otoriter.

1. Pemimpin yang berwibawa membuat semua keputusan dan tidak membenarkan orang bawahan mempengaruhi proses ini; pemimpin tidak peduli dengan keperluan mereka.
2. Pemimpin demokratik berunding dengan pegawai bawahan ketika menyelesaikan pelbagai masalah dan membolehkan mereka mempengaruhi proses membuat keputusan; gaya ini mendorong inisiatif yang datang dari bawahan, dan komunikasi dengan mereka berlaku pada tahap yang sama.
3. Pemimpin liberal membenarkan orang bawahan mempunyai autonomi sepenuhnya, jarang mengawalnya, memberi mereka peluang untuk membuat keputusan taktikal; dengan pendekatan ini, pekerja bawahan menetapkan tujuan dan usaha mereka sendiri untuk mencapainya, sementara pengurus tidak meninggalkan pejabatnya.

Harus diingat bahawa baru-baru ini, gaya liberal sama sekali tidak dilihat sebagai panduan praktikal untuk bertindak. Sebaliknya, ia dianggap sebagai penolakan sepenuhnya pemimpin untuk mengurus orang.

Walaupun percubaan ini sama sekali bukan kajian kepemimpinan dalam organisasi (gaya yang ditekankan adalah hasil pemerhatian kanak-kanak dan pengasuh mereka), kiasan kepemimpinan organisasi menarik perhatian banyak penyelidik dalam psikologi organisasi, dan sekarang eksperimen ini dianggap klasik dalam industri.

Kemudian, banyak penyelidik mengembangkan masalah gaya kepemimpinan berdasarkan klasifikasi Lewin.

Salah seorang penyelidik ini ialah R. Likert. Bersama rakan sekerja dan University of Michigan, dia melakukan kajian yang membandingkan kumpulan dengan produktiviti tinggi dan kumpulan dengan produktiviti rendah [3]. Sebagai hasil kajian mereka, mereka menyimpulkan bahawa perbezaan prestasi disebabkan oleh gaya kepemimpinan. Empat gaya kepemimpinan telah dikenal pasti mengikut sama ada pengurus menumpukan perhatian pada pekerjaan atau pekerja bawahan.

1. Gaya eksploitatif-autoritarian (sistem 1). Tidak ada kepercayaan pada orang bawahan. Motivasi didasarkan pada hukuman, ancaman, dan penghargaan rambang. Aliran maklumat diarahkan dari atas ke bawah, dan maklumat yang datang dari bawahan tidak tepat dan diputarbelitkan. Keputusan dibuat tanpa mengambil kira pendapat orang bawahan.
2. Otoriter yang baik hati (sistem 2). Pemimpin mengekalkan hubungan autoritarian dengan bawahannya, tetapi membiarkan mereka mengambil bahagian terhad dalam membuat keputusan. Orang bawahan mempunyai rahsia terhadap urusan organisasi. Sistem ganjaran lebih maju, aliran maklumat lebih teratur. Dan sikap pemimpin terhadap orang bawahannya agak paternalistik daripada sewenang-wenangnya. Adalah mungkin untuk menggunakan idea orang bawahan.
3. Perundingan demokratik (sistem 3). Pemimpin menunjukkan keyakinan pada orang bawahannya. Komunikasi berlaku secara dua hala. Keputusan strategik dibuat di puncak, tetapi banyak keputusan taktikal dapat dibuat oleh pegawai bawahan.
4. Gaya partisipatif (sistem 4). Semua keputusan dibuat oleh kumpulan. Pemimpin mempercayai orang bawahannya sepenuhnya. Hubungan dengan pekerja bawahan adalah mesra dan sulit. Pemimpin berpusatkan manusia.

Dalam kajian ini, Likert menemubual ratusan pengurus, bukan sahaja berusaha mengesahkan modelnya, tetapi juga membuktikan bahawa gaya yang paling berkesan adalah gaya partisipatif.

Muczyk dan Reimann (1987) berpendapat dalam makalah mereka [4] bahawa sebenarnya ada dua dimensi: sejauh mana bawahan dibenarkan untuk mengambil bahagian dalam membuat keputusan (dimensi otoriter-demokratik) dan sejauh mana pengurus menunjukkan kepada bawahan. bagaimana melakukan pekerjaan (dimensi arahan liberal). Sekiranya dimensi ini dipertimbangkan secara bebas, maka kita dapat menggambarkan pemimpin sebagai anggota utama dari salah satu daripada empat jenis: autokrat arahan, autokrat liberal, demokrat arahan, demokrat liberal.

Klasifikasi lain, serupa dengan Levin's, dicadangkan oleh Douglas McGregor dalam teorinya X dan Y [5].

Teori X dicirikan oleh pemusatan kuasa dan kawalan yang ketara. Menurutnya: seseorang itu malas, tidak suka bekerja; dia tidak mempunyai cita-cita, dia menghindari tanggungjawab, lebih suka dipimpin. Oleh itu, untuk memotivasi orang bawahan, diperlukan gaya pengurusan otoriter, dengan menggunakan kaedah paksaan dan ancaman.

Teori Y menganggap: perwakilan kuasa; memperbaiki hubungan dalam pasukan; dengan mengambil kira motivasi pemain dan keperluan psikologi mereka; pengayaan kandungan karya. Ia berdasarkan premis berikut: buruh adalah proses semula jadi bagi seseorang; seseorang berusaha untuk bertanggungjawab dan mengawal diri; dia mampu penyelesaian kreatif. Oleh itu, teori tersebut menganggap penggunaan gaya pengurusan demokratik dengan penekanan untuk mendorong pekerja dan inisiatifnya.

Semasa Likert melakukan penyelidikannya di University of Michigan, Ralph Stogdill memimpin penyelidikan di Ohio State University.

Di sinilah, mulai tahun 1945, sekumpulan saintis mengenal pasti kesalahan dalam konsep membahagikan pemimpin kepada mereka yang berfokus sama ada pada pekerjaan atau orang. Penemuan utama mereka ialah orang dapat menggabungkan orientasi kerja dan orientasi manusia.

Mereka mengembangkan sistem di mana tingkah laku pemimpin diklasifikasikan mengikut dua parameter: struktur dan perhatian kepada orang bawahan.

Struktur ini menunjukkan bahawa pemimpin merancang dan mengatur aktiviti kumpulan dan hubungan dengannya. Ini mungkin merangkumi jenis tingkah laku pemimpin berikut: mengagihkan peranan di kalangan pekerja bawahan; menjadualkan tugas dan menerangkan keperluan pelaksanaannya; merancang dan merangka jadual kerja; mengembangkan pendekatan untuk prestasi kerja; menyampaikan keperihatinannya untuk menyelesaikan tugasan.

Perhatian kepada orang bawahan bermaksud mempengaruhi orang dengan menarik keperluan tahap tertinggi, membina hubungan berdasarkan kepercayaan dan rasa hormat. Di sini tingkah laku pemimpin dapat memperlihatkan dirinya sebagai: mengambil bahagian dalam komunikasi dua hala; membenarkan pekerja bawahan untuk mengambil bahagian dalam membuat keputusan; berkomunikasi secara mesra; membolehkan pekerja bawahan memenuhi keperluan berkaitan dengan pekerjaan mereka.

Pendekatan di atas dikembangkan dalam model Robert Blake dan Jane Mouton, yang disebut "The Leadership Grid" [6]. Mereka mengkategorikan gaya kepemimpinan mengikut kriteria keprihatinan seseorang dan keprihatinan terhadap produksi. Setiap kriteria berada pada skala dari 1 hingga 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua-dua kriteria; persimpangan dua nilai pada paksi koordinat, oleh itu, gaya kepemimpinan diberi nombor sesuai dengan nilai yang diperoleh pada skala:

1.1. Kepimpinan primitif. Usaha minimum diperlukan dari pengurus untuk mencapai kualiti kerja yang akan mengelakkan pemecatan. Pengurus memperlakukan kedua-dua pekerja bawahan dan proses pengeluaran dengan sejuk. Dia percaya bahawa pengurus selalu dapat meminta pertolongan dari pakar. Kelakuan seperti itu membantu mengelakkan konflik, masalah, mewujudkan keadaan yang baik untuk kerja pemimpin itu sendiri. Tetapi, sebagai peraturan, pengurus seperti itu tidak boleh disebut pemimpin.

1.9 Kepemimpinan sosial. Pengurus memfokuskan pada hubungan tetapi tidak mementingkan kecekapan pengeluaran. Perhatian khusus diberikan kepada keperluan pekerja bawahan. Pengurus sedemikian melihat asas kejayaan dalam mengekalkan suasana kepercayaan dan persefahaman bersama dalam pasukan. Orang bawahan menyukai pemimpin seperti itu dan bersedia untuk menyokongnya dalam masa-masa sukar. Namun, keterlaluan yang berlebihan sering menyebabkan pemimpin membuat keputusan yang tidak difikirkan, kerana pengeluarannya menderita.

9.1 Kepimpinan Berwibawa. Pemimpin mengarahkan semua perhatian terhadap keberkesanan kerja, sambil menolak melakukan aktiviti sosial, kerana, menurut pendapatnya, ini adalah manifestasi dari putaran tanpa putaran dan membawa kepada hasil yang biasa-biasa saja. Pemimpin seperti itu percaya bahawa kualiti keputusan tidak bergantung pada tahap penyertaan pekerja bawahan. Ciri positif gaya adalah tahap tanggungjawab, kemampuan bekerja, bakat organisasi dan kecerdasan pemimpin yang tinggi. Walau bagaimanapun, pengurus seperti itu sering berusaha untuk menjauhkan diri dari bawahan, kerana hilangnya persefahaman, dan disiplin hanya dapat dicapai pada tahap yang memuaskan.

5.5. Pengeluaran dan pengurusan arahan. Di sini, kualiti tugas yang dapat diterima dicapai, kerana keseimbangan antara kecekapan dan hubungan dalam pasukan. Pengurus seperti itu menganggap kompromi sebagai penyelesaian terbaik. Keputusan harus dibuat oleh pemimpin, tetapi dengan penyertaan orang bawahan. Ciri positif gaya ini adalah: ketekunan, minat terhadap kejayaan pelbagai usaha, pemikiran tidak standard, pandangan progresif. Walau bagaimanapun, daya saing syarikat dengan gaya sedemikian kadang-kadang meninggalkan banyak yang diinginkan, serta beberapa aspek kehidupan kolektif.

9.9. Kepimpinan Pasukan. Melalui perhatian kepada pekerja bawahan dan penekanan pada kecekapan, pemimpin mencapai penglibatan pegawai bawahan dalam matlamat organisasi, memastikan semangat dan produktiviti yang tinggi. Lebih-lebih lagi, kaedah terbaik untuk meningkatkan produktiviti dianggap sebagai penglibatan aktif pekerja bawahan dalam proses membuat keputusan. Ini membolehkan anda meningkatkan kepuasan pekerja dan mengambil kira nuansa yang mempengaruhi kecekapan proses pengeluaran.

Klasifikasi gaya kepimpinan moden

Di antara pendekatan moden, seseorang boleh menamakan klasifikasi gaya kepemimpinan oleh I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), yang mengenal pasti model-model tingkah laku pemimpin berikut.

1. Patriarki. Mengawal sepenuhnya semua aspek aktiviti orang bawahan, dari mana diperlukan ketekunan tanpa syarat. Orang bawahan tidak terlibat dalam penyusunan keputusan.
2. Burung unta burung. Dia fokus pada statusnya, berusaha menghindari konflik, takut akan perbezaan pendapat. Pemimpin dicirikan oleh tahap kecekapan yang tinggi; namun, dia lebih sesuai dengan peranan pembantu kerana dia tidak mempunyai inisiatif dan fleksibiliti.
3. Individualis. Berusaha untuk melakukan segalanya sendiri; pekerja bawahan biasanya dilucutkan dari sebarang inisiatif, mereka cepat kehilangan minat terhadap kes tersebut.
4. Pedant. Dia ingin mengetahui semuanya secara terperinci, menentang pengambilan keputusan secara kolektif, tidak mempercayai sesiapa pun.
5. Ahli politik. Tidak menunjukkan bahawa dia mempunyai pendapat sendiri, dia merasakan suasananya dengan baik.
6. Pengantara. Mengetahui orang, komunikatif, penyokong pembuatan keputusan kumpulan dan pembikinan bersama. Cenderung untuk berkompromi, tidak dapat menunjukkan kehendak.
7. Berang yang rajin. Dia menyiapkan rancangan aktiviti untuk dirinya sendiri dan orang lain, menilai kejayaan aktiviti tersebut mengikut petunjuk formal semata-mata. Tidak fokus pada hasil yang tinggi. Perkara utama baginya adalah proses kerja itu sendiri.

M. James (M. James) mengembangkan klasifikasi jenis pemimpin negatif:

1. Pemimpin yang terlalu kritikal. Dia percaya bahawa pencapaian hasil daripada pekerja bawahan hanya mungkin dengan menunjukkan rasa tidak puas hati. Kritikan berlebihan melemahkan keyakinan orang terhadap kemampuan mereka, mengganggu hubungan, melemahkan kepercayaan dan menumbuhkan rasa tidak puas hati.
2. Pemimpin yang terlalu "paternalistik". Melindungi orang bawahan dari kesulitan, menekan pengembangan kualiti perniagaan, melepaskan tanggungjawab mereka.
3. Pemimpin yang tidak konsisten. Seringkali mengubah keputusan mereka atau, bertentangan dengan syarat yang dinyatakan sebelumnya, menjadikan mereka bertanggungjawab atas hasil tersebut, pencapaiannya tidak dapat dilihat.
4. Mengelakkan kepemimpinan langsung. Berusaha mengalihkan kuasa dan tanggungjawab kepada pekerja bawahan.
5. Pemimpin "terlalu teratur". Baginya, satu-satunya nilai adalah prestasi kerja mengikut standard yang ditetapkan. Semua usaha diberikan kepada peraturan kerja, sehingga pengurus tidak punya waktu untuk melaksanakannya. Gaya membuat orang bawahan tidak peduli untuk bekerja, walaupun pengurus itu sendiri ramah dan menyokong.
6. Seorang pemimpin berusaha untuk menyelesaikan semua masalah. Menciptakan suasana kegelisahan, menimbulkan perasaan tidak aman dan ketegangan di bawahan, disebabkan oleh kesediaan berterusan untuk tuntutan yang tidak dijangka.

Penyelidikan Gaya Kepimpinan di Rusia

Ahli psikologi Rusia A. A. Ershov, mengetengahkan orientasi pengurus: sebabnya; mengenai iklim psikologi; pada diri saya; kepada subordinasi rasmi [7].

Pada masa yang sama, pemimpin tertentu mungkin tidak terbatas pada satu gaya, tetapi gunakan, bergantung pada situasinya, keempat-empatnya. Pengagihan orientasi terhadap diri sendiri atau ke arah subordinasi rasmi dalam situasi di mana pengurus membuat keputusan, lebih tepat menggambarkan realiti daripada beberapa klasifikasi asing.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov mencadangkan lima gaya kepemimpinan: jarak jauh, hubungan, penetapan matlamat, perwakilan dan penyusunan masalah [8]. Masing-masing dari mereka mencirikan, menurut penulis, keperibadian pemimpin dan prinsip organisasi kerjanya dengan tepat.

A. L. Zhuravlev dan V. F. Rubakhin membezakan tujuh gaya kepemimpinan utama: direktif, kolegial, liberal, direktif-kolegial, direktif-liberal, kolegial-liberal dan campuran.

Kritikan terhadap pendekatan tingkah laku

Perkara utama kritikan terhadap pendekatan tingkah laku akan disenaraikan di bawah.

Masalah penyebab. Pendekatan tingkah laku, sebahagian besarnya, berdasarkan anggapan bahawa gaya pemimpin mempengaruhi prestasi atau motivasi pekerja. Tetapi, pada masa yang sama, kebanyakan kajian gaya kepemimpinan dilakukan dengan menggunakan kaedah keratan rentas: data mengenai gaya kepemimpinan dan pemboleh ubah bersandar (prestasi, kepuasan) dikumpulkan secara serentak, dan kemudian korelasi dijalin di antara keduanya. Tetapi korelasi pemboleh ubah tidak bermaksud bahawa terdapat hubungan kausal di antara mereka. Oleh itu, tidak dapat dikatakan bahawa gaya kepemimpinan menentukan prestasi, dan kausalitas hanya dapat ditentukan dalam kajian membujur.

Greene (1975) adalah pengarang satu kajian sedemikian. Secara khusus, dia mengukur kesan tingkah laku pemimpin empat kali pada selang satu bulan. Hasil kajian menunjukkan bahawa pemimpin yang memperhatikan bawahannya mengalami kepuasan yang lebih besar, dan produktiviti mereka mempengaruhi tingkah laku pemimpin, iaitu. prestasi pekerja bawahan yang buruk memaksa pemimpin menggunakan gaya penstrukturan. Hasil kajian membawa kesimpulan bahawa produktiviti mempengaruhi gaya kepemimpinan, dan bukan sebaliknya, seperti yang difikirkan sebelumnya.

Masalah kumpulan ditunjukkan dalam kenyataan bahawa sebahagian besar data yang dikumpulkan dalam kerangka pendekatan tingkah laku adalah tindak balas rata-rata individu pekerja, sementara fenomena kepemimpinan itu sendiri melibatkan kajian hubungan antara pemimpin dan kumpulan. Akibatnya, penyelidik enggan menerima bahawa seorang pemimpin dengan ahli kumpulan individu boleh berkelakuan berbeza. Beberapa kajian menunjukkan bahawa tindak balas individu dari pelajar dapat meramalkan kepuasan dan pemahaman mereka dengan lebih baik terhadap peranan mereka (Katerberg & Horn, 1981).

Kepimpinan tidak formal. Hampir semua kajian gaya kepemimpinan asing yang tersebar luas mengabaikan masalah kepemimpinan tidak formal. Namun, pekerja sering mengenali sebagai pemimpinnya seseorang yang bukan pemimpin. Oleh itu, kajian seperti ini dapat menumpukan pada objek pemodelan "salah".

Kurangnya analisis keadaan. Kelemahan utama pendekatan ini adalah kurangnya pertimbangan faktor keadaan. Terdapat banyak pemboleh ubah persekitaran yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan, seperti pengetahuan; struktur organisasi, ciri-ciri pekerja bawahan dan banyak lagi. Lebih-lebih lagi, keberkesanan gaya tertentu bergantung pada keadaan, iaitukita tidak boleh mengatakan bahawa gaya kepemimpinan demokratik adalah yang paling berkesan, kita hanya boleh mengatakan bahawa gaya ini lebih disukai dalam situasi tertentu, dan, misalnya, gaya autoritarian juga akan berkesan, tetapi dalam situasi yang berbeza.

Beberapa masalah lagi dapat ditambahkan pada masalah di atas.

Kurangnya analisis ciri keperibadian. Walaupun pada kenyataannya pendekatan tingkah laku menjadi, pada satu masa, revolusioner sehubungan dengan teori sifat keperibadian, ini tidak bermaksud bahawa ia sepenuhnya menolak kebenaran yang terakhir. Penyelidik melihat tingkah laku pemimpin sebagai sesuatu yang terpencil, tidak bergantung pada sifat keperibadiannya. Tetapi sebenarnya, kedua-dua perkara ini tidak dapat dipisahkan, terutama jika kita berbicara mengenai kepemimpinan tidak rasmi. Sejauh mana seseorang dapat memperlihatkan tingkah laku ini atau perilaku itu bergantung pada kualiti peribadinya. Sebagai contoh, seorang introvert akan merasa lebih sukar untuk berkomunikasi dengan orang daripada seorang ekstrovert, tanpa mengira latihan sebelumnya. Sudah tentu, ketika hanya berkaitan dengan interaksi formal, salah perhitungan ini tidak membuat dirinya terasa begitu kuat, tetapi ketika kita menganggap kepemimpinan sebagai fenomena sosio-psikologi, ketika kita memasukkan banyak lagi parameter dan cara interaksi tidak formal dalam gaya kepemimpinan, ini kekurangan segera meluru ke mata.

Kekurangan kriteria yang jelas. Masalah lain ialah istilah "tingkah laku" tidak difahami dengan baik. Mungkin ini hanya gabungan pengecutan otot, atau mungkin kerja dalaman (kognitif dan emosi) subjek. Sekiranya dalam kes pertama, tingkah laku mudah dimodelkan, dan kita hanya menyalinnya, maka tidak ada yang memberikan kriteria ideal untuk memodelkan kerja dalaman, walaupun perlu diperhatikan bahawa perwakilan NLP dan Neuropsikologi telah membuat kemajuan yang baik dalam hal ini.

Mari kita memikirkan masalah yang paling penting, menurut pengarang - ini adalah kurangnya hubungan sebab-akibat, atau, lebih sederhana, salah faham mengenai objek pemodelan. Pada masa ini, sebilangan besar model kepemimpinan tingkah laku telah dibuat, tetapi apa yang dimodelkan di dalamnya tetap menjadi misteri. Lebih tepatnya, kebanyakan model ini diciptakan untuk menggambarkan cara interaksi yang rasional antara pengurus dan bawahan, tetapi tidak lebih dari itu. Sekiranya kita memahami kepemimpinan sebagai kemampuan untuk membuat motivasi dalaman seseorang untuk aktiviti tertentu, dan begitulah seharusnya difahami, maka praktikalnya tidak ada konsep tingkah laku yang menjelaskan proses ini. Itulah sebabnya dalam sastera Rusia kita melihat pemisahan konsep "kepemimpinan" dan "kepemimpinan" yang begitu ketat, yang memungkinkan pengarang Rusia mencapai kejayaan besar dalam kajian bidang ini.

Bagaimanapun, kerana kekurangan di atas, pendekatan tingkah laku tidak lagi relevan, dan telah digantikan oleh pendekatan sistem dan teori kepemimpinan situasional.

Senarai bibliografi

1. Buku panduan kepemimpinan Stogdill R.: tinjauan teori dan penyelidikan. - NY: Akhbar Bebas, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph Putih. "Corak tingkah laku agresif dalam iklim sosial yang dibuat secara eksperimen" // Jurnal Psikologi Sosial. 1939. hlm. 271-301.
3. Likert R. Corak pengurusan baru. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO sebagai Pelengkap Kepimpinan Berkesan // Akademi Pengurusan Eksekutif. 1989. - No. 3, hlm. 131-138.
5. McGregor D. Bahagian Manusia Perusahaan. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Kaedah kepemimpinan saintifik. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - ms 155-162.
7. T. V. Bendas Psikologi Jantina: Buku teks. - SPb.: Peter, 2006.-- h. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Pengaruh kepemimpinan dan kepemimpinan terhadap dinamika kumpulan dalam keadaan tertekan. // Kepimpinan dan kepimpinan. - L.: LSU, 1979.