Gambaran Keseluruhan Teori Dalam Pendekatan Kepemimpinan Situasional

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 15:51

Pendekatan situasional untuk pengembangan teori kepemimpinan dapat difahami sebagai usaha untuk mengatasi kekurangan pendekatan tingkah laku dan teori sifat.

Dalam teori sifat, seorang pemimpin didefinisikan sebagai memiliki seperangkat kualitas tertentu, yang memungkinkannya menduduki posisi yang dominan. Namun, kedudukan seperti itu tidak memungkinkan untuk mendidik pemimpin dengan sengaja, kerana sifat kepemimpinan dianggap semula jadi. Lebih-lebih lagi, penafsiran kualiti peribadi berbeza dari satu pengarang ke penulis yang lain.

Pendekatan tingkah laku, dalam usaha untuk mengatasi kekurangan teori sifat, telah berkonsentrasi pada mengenal pasti tingkah laku ciri pemimpin yang berkesan. Kelebihan utama pendekatan ini adalah mengenal pasti ciri-ciri dan ciri-ciri tingkah laku pemimpin yang dapat diperhatikan secara langsung, dan, akibatnya, dapat dimodelkan dan disebarkan kepada orang lain dalam bentuk keterampilan. Oleh itu, untuk pertama kalinya, dapat mengajar kemahiran kepemimpinan. Namun, begitu para saintis mula berusaha mengasingkan gaya yang paling berkesan, ternyata ia tidak ada. Telah diperhatikan bahawa gaya tingkah laku yang berbeza boleh berkesan bergantung pada keadaan. Ini adalah bagaimana asas-asas pendekatan situasional terhadap kajian kepemimpinan diletakkan. Sebilangan teori baru menganggap persekitaran sebagai faktor penentu dalam pencalonan pemimpin, ada yang menganggap pengaruh persekitaran dalam kombinasi dengan gaya tingkah laku atau sifat keperibadian. Oleh itu, kita akan mempertimbangkan teori-teori keperibadian, situasi-tingkah laku dan situasi-keperibadian.

Teori situasi

Kumpulan teori ini berdasarkan anggapan bahawa kepemimpinan adalah fungsi persekitaran. Pendekatan ini tidak menghiraukan perbezaan individu, menjelaskan tingkah laku mereka semata-mata oleh kehendak persekitaran.

Oleh itu, Herbert Spencer [10] menunjukkan bahawa bukan manusia yang mengubah masa (seperti yang dinyatakan dalam teori "orang hebat"), tetapi masa itu menciptakan orang-orang hebat.

Menurut E. Bogardus, jenis kepemimpinan dalam kumpulan bergantung pada sifat kumpulan dan masalah yang dihadapinya.

W. Hocking mencadangkan bahawa kepemimpinan adalah fungsi kumpulan, yang dipindahkan kepada pemimpin, dengan syarat kumpulan itu bersedia mengikuti program yang dikemukakan oleh pemimpin.

Orang mengemukakan dua hipotesis: keadaan inilah yang menentukan pemimpin itu sendiri dan kualiti; kualiti yang ditakrifkan oleh situasi sebagai kepemimpinan adalah hasil daripada situasi kepemimpinan sebelumnya.

J. Schneider mendapati bahawa jumlah jeneral di England pada masa yang berbeza-beza berbeza dengan jumlah konflik ketenteraan.

Teori lain dalam urat ini adalah teori kepemimpinan sebagai fungsi kumpulan, yang dikembangkan oleh G. Homans. Premis asas teori adalah bahawa kumpulan sosial memerlukan pemimpin yang difahami sebagai orang yang mencerminkan nilai kumpulan, dapat memenuhi keperluan dan harapan kumpulan.

Juga, teori kepemimpinan situasional oleh R. M. Stogdill menganggap bahawa seseorang menjadi pemimpin bukan kerana sifatnya, tetapi kerana keadaannya. Seorang dan orang yang sama boleh menjadi pemimpin dalam satu keadaan, dan tidak menjadi pemimpin dalam keadaan yang lain [3].

Kumpulan teori ini tidak menolak peranan kualiti peribadi individu, tetapi mengutamakan keadaan. Bagaimanapun, keadaan inilah yang menentukan sama ada kualiti peribadi tertentu akan diminati atau tidak. Untuk ini, konsep ini dikritik oleh para saintis, yang menunjukkan perlunya mempertimbangkan peranan aktif pemimpin, kemampuannya untuk mengubah keadaan dan mempengaruhinya.

Berdasarkan kritikan ini, sebilangan penyelidik telah berusaha untuk memperbaiki kekurangan teori tersebut. Secara khusus, A. Hartley melengkapkannya dengan ketentuan berikut:

1. memperoleh status pemimpin dalam satu situasi meningkatkan peluang memperoleh status pemimpin dalam keadaan lain;
2. pemerolehan kuasa tidak rasmi menyumbang kepada pelantikan ke jawatan formal, yang menyumbang kepada penyatuan kepemimpinan;
3. kerana sifat persepsi manusia yang stereotaip, seseorang yang menjadi pemimpin dalam satu keadaan dianggap oleh pengikut sebagai pemimpin secara keseluruhan;
4. orang yang mempunyai motivasi yang sesuai lebih cenderung menjadi pemimpin.

Penambahan ini sebahagian besarnya bersifat empirikal.

Teori yang menarik juga adalah teori "pengganti kepemimpinan" oleh S. Kerrow dan J. Jermier (S. Kerr dan J. Jermier) [8], yang dikemukakan oleh mereka pada tahun 1978. Penulis tidak menafikan pengaruh pemimpin terhadap prestasi pengikut, namun, mereka menunjukkan bahawa kehadiran pemimpin bukanlah syarat yang diperlukan untuk prestasi kumpulan, kerana ketiadaan pemimpin dapat dikompensasi oleh parameter keadaan itu sendiri.

Parameter ini, yang disebut "pengganti kepemimpinan", dibahagikan kepada tiga kumpulan: yang berkaitan dengan bawahan (kebolehan, pengetahuan pakar, pengalaman, keinginan untuk berdikari, nilai ganjaran), yang berkaitan dengan tugas (struktur, rutin, cara yang tidak jelas melakukan, dll) dan berkaitan dengan organisasi (formalisasi proses, fleksibiliti hubungan, kurangnya hubungan dengan bawahan, dll.). Oleh itu, jika bawahan mempunyai pengetahuan dan pengalaman, tugasnya jelas dan tersusun, dan proses pelaksanaannya diformalkan, tidak perlu ada pemimpin.

Model ini sering dikritik kerana masalah penyelidikan metodologi (Dionne dan rakan sekerja, 2002), kurangnya penyelidikan membujur (Keller, 2006), dan ketidakkonsistenan pengganti kepemimpinan dengan tingkah laku tertentu (Yukl, 1998).

Bercakap tentang teori situasional secara umum, seseorang hanya dapat mengulangi kritikan di atas: walaupun terdapat semua pindaan, dalam pendekatan situasional terhadap kepemimpinan, pengurangan faktor peribadi dan tingkah laku adalah membawa maut. Belum lagi perlunya pendekatan sistematik dan proses terhadap masalah tersebut. Sebaliknya, teori situasional mengekalkan relevansinya sebagai tambahan kepada teori yang lebih luas dan mengungkapkan sejumlah aspek terpisah dari pembentukan pemimpin.

Teori situasi-tingkah laku

Wakil kumpulan teori ini sebahagiannya bergantung pada pendekatan tingkah laku, iaitu gunakan dalam model mereka konsep gaya tingkah laku seorang pemimpin, tetapi perbezaan utamanya ialah mereka tidak berusaha mengenal pasti gaya kepemimpinan yang paling berkesan, tetapi menunjukkan bahawa setiap gaya boleh berkesan dalam situasi yang sesuai. Oleh itu, kebanyakan model situasi-tingkah laku merangkumi dua set parameter: parameter gaya tingkah laku pemimpin dan parameter situasi.

Penyokong pertama aliran ini pada tahun 1958 adalah Tannenbaum & Schmidt [12]. Mereka menilai gaya kepemimpinan yang diketahui pada masa itu, menerima skala kepemimpinan, titik-titik ekstrem yang menunjukkan:

1. pemimpin jenis autoritarian (tertumpu pada tugas, menggunakan kuasa untuk kebebasan maksimum dan minimum pekerja bawahan);
2. pemimpin jenis demokratik (tertumpu pada pengambilan keputusan kolektif, memanfaatkan kebebasan pengikutnya dengan sedikit bergantung pada kuasa).

Gaya kepemimpinan selebihnya adalah versi pertengahan dari kedua di atas. Setiap gaya dipilih bergantung pada faktor berikut:

1. ciri-ciri pemimpin: nilai-nilai, keyakinan terhadap pekerja bawahan, keutamaan, rasa aman dalam keadaan tidak menentu;
2. ciri-ciri orang bawahan: keperluan untuk kemerdekaan; tanggungjawab; penentangan terhadap ketidakpastian; minat penyelesaian; memahami matlamat; ketersediaan pengetahuan dan pengalaman pakar;
3. faktor situasional: jenis organisasi, keberkesanan kerja kumpulan, sifat masalah dan kekangan masa.

Oleh itu, hanya pemimpin yang mengambil kira pemboleh ubah situasional dan mampu mengubah tingkah lakunya bergantung kepada mereka yang dianggap berjaya.

Salah satu model kepemimpinan yang paling terkenal adalah model kepemimpinan situasional Fred Fiedler [4], yang membezakan tiga faktor tingkah laku kepemimpinan:

1. Hubungan antara pemimpin dan pengikut: kepercayaan kepada pemimpin, daya tarikannya kepada pengikut dan kesetiaan mereka;
2. Struktur tugas: rutin tugas, kejelasan dan penstrukturan;
3. Kuasa rasmi (ditentukan oleh jumlah kuasa undang-undang).

Untuk menentukan gaya kepemimpinan pemimpin, indeks NPK (rakan sekerja yang paling tidak disukai) digunakan. Indeks dikira dengan bertanya kepada pengurus mengenai sikapnya terhadap CPD. Sekiranya seseorang menggambarkan CPD secara positif, ini bermaksud bahawa mereka menggunakan gaya berorientasikan hubungan. Seseorang yang keterangannya negatif menggunakan gaya berorientasikan tugas.

Kedua-dua gaya boleh digunakan dalam dua jenis situasi. Situasi yang paling baik adalah tugasnya tersusun, kuasa rasmi yang besar dan hubungan baik dengan pekerja bawahan. Situasi di mana kuasa rasmi kecil, hubungan buruk dengan bawahan, dan tugasnya tidak tersusun, sebaliknya, paling tidak disukai.

Keberkesanan dicapai apabila, dalam situasi paling tidak menguntungkan, pemimpin menerapkan gaya berorientasi kerja, dan dalam situasi neutral, gaya berorientasi hubungan.

Dan walaupun setiap situasi mempunyai gaya kepemimpinannya yang tersendiri, Fiedler berpendapat bahawa gaya pemimpin ini tidak berubah, jadi diusulkan untuk meletakkannya pada awalnya dalam situasi di mana gaya kepemimpinannya akan paling berkesan.

Model Fiedler, walaupun salah satu yang paling popular, juga sering dikritik oleh pakar. Oleh kerana, pertama, pengulangan kajian Fiedler tidak selalu memberikan hasil yang serupa dengan yang diperoleh oleh penyelidik itu sendiri, kedua, kriteria seperti indeks NPS tidak dapat dianggap sah, dan ketiga, faktor terhad yang digunakan oleh Fiedler menunjukkan kemustahilan penerangan lengkap mengenai keadaan "baik". Juga menarik bahawa indeks NPS menunjukkan percanggahan antara gaya berorientasi hubungan dan gaya berorientasi hasil, tetapi ini tidak selalu berlaku.

Model kepemimpinan situasional lain, yang disebut "jalan - tujuan", dikembangkan oleh Terence Mitchell dan Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Ini mengandaikan bahawa kepemimpinan dicapai melalui kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi cara dan cara untuk mencapai matlamat kumpulan, yang menjadikan orang menjadi pengikutnya. Senjata pemimpin merangkumi teknik berikut: menjelaskan harapan dari bawahan; mentor dan menghilangkan halangan; penciptaan keperluan bawahan yang dia sendiri dapat memuaskan; kepuasan terhadap keperluan orang bawahan dalam mencapai matlamat.

Gaya kepemimpinan berikut dipertimbangkan dalam model ini:

1. Gaya sokongan (berpusatkan orang): Pemimpin berminat dengan keperluan bawahan, terbuka dan ramah, mewujudkan suasana yang menyokong, memperlakukan orang bawahan sebagai sama;
2. Gaya instrumental (berorientasikan tugas): pemimpin menerangkan apa yang harus dilakukan;
3. Gaya yang mendorong pengambilan keputusan: pemimpin berkongsi maklumat dan berunding dengan bawahan ketika membuat keputusan;
4. Gaya berorientasikan pencapaian: Pemimpin menetapkan matlamat yang jelas dan bercita-cita tinggi.

Pemboleh ubah situasi dalam model dibahagikan kepada dua kumpulan:

Ciri-ciri pengikut: lokus kawalan, harga diri, dan keperluan untuk dimiliki

Pengikut dengan lokus kawalan dalaman lebih suka gaya pasangan, sementara mereka yang mempunyai lokus kawalan luaran lebih suka arahan.

Bawahan dengan harga diri yang tinggi tidak akan menggunakan gaya kepemimpinan arahan, sementara mereka yang mempunyai harga diri yang rendah, sebaliknya, memerlukan arahan.

Keperluan pencapaian yang dikembangkan menunjukkan bahawa seseorang akan lebih memilih pemimpin yang berorientasikan hasil, dan sebaliknya, orang yang mempunyai keperluan untuk memiliki kepentingan akan lebih memilih pemimpin yang berorientasi sokongan.

Faktor organisasi: kandungan dan struktur kerja, sistem kuasa formal, budaya kumpulan

Teori ini dikritik untuk dua perkara: pertama, kerja rutin berstruktur pada awalnya memberi kesan negatif terhadap motivasi pekerja bawahan, dan, kedua, definisi peranan yang jelas adalah prasyarat untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan. Schriesheim & Schriesheim (1982) menunjukkan hubungan yang lebih halus antara pemboleh ubah pekerjaan, kejelasan peranan, dan kepuasan kerja.

Paul Hersey dan Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. mengembangkan teori situasional, yang mereka sebut teori kitaran hidup. Di dalamnya, pilihan gaya kepemimpinan bergantung pada "kematangan" para pelaku. Ini adalah bagaimana gaya kepemimpinan berikut menonjol:

1. Gaya arahan mencerminkan peningkatan tumpuan pada pengeluaran dan fokus yang lebih rendah pada orang. Ia melibatkan pengeluaran arahan yang jelas;
2. Gaya persuasif dikaitkan dengan perhatian tinggi terhadap orang dan produksi. Pemimpin menerangkan keputusannya, memberi peluang untuk mengajukan soalan dan menyelidiki inti masalahnya;
3. Gaya partisipatif menggabungkan penekanan pada orang yang kurang fokus pada pengeluaran. Pemimpin berkongsi idea dengan pekerja bawahan, memungkinkan untuk mengambil bahagian dalam pembuatan keputusan, sambil bertindak sebagai pembantu;
4. Gaya pendelegasian menggambarkan perhatian yang rendah terhadap produksi dan orang. Semua tanggungjawab untuk membuat dan melaksanakan keputusan terletak pada orang bawahan.

"Kematangan" merujuk kepada kemampuan untuk memikul tanggungjawab, keinginan untuk mencapai tujuan, dan ketersediaan pengetahuan dan pengalaman. Tahap kematangan berikut dibezakan:

1. Tahap kematangan yang rendah: pekerja tidak berkelayakan, mempunyai sedikit pengalaman, tidak mahu bertanggungjawab, gaya arahan paling sesuai;
2. Tahap kematangan sederhana: pekerja mungkin tidak mempunyai pendidikan dan pengalaman yang mencukupi, tetapi menunjukkan keyakinan diri, kemampuan dan kesediaan untuk bekerja, gaya persuasif adalah yang terbaik;
3. Kematangan yang tinggi: orang bawahan mungkin mempunyai pendidikan dan pengalaman yang diperlukan, tetapi mereka tidak dapat diandalkan, yang memerlukan pengawasan dari pemimpin, gaya berpartisipasi berkesan;
4. Tahap kematangan yang sangat tinggi: pegawai bawahan mempunyai tahap pendidikan, pengalaman dan kesediaan untuk memikul tanggungjawab yang tinggi, yang paling sesuai adalah gaya perwakilan.

Walaupun modelnya cukup sederhana dan sesuai secara teorinya, model tersebut tidak mendapat penerimaan universal. Khususnya, pengkritik menunjukkan kekurangan kaedah yang konsisten untuk mengukur kematangan; pembahagian gaya kepemimpinan yang dipermudah dan kurang jelas mengenai kelenturan tingkah laku pemimpin.

Model kepemimpinan situasional yang lain adalah model membuat keputusan yang dikembangkan oleh V. Vroom dan Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Menurut model, terdapat lima gaya kepemimpinan yang digunakan bergantung pada sejauh mana bawahan dibenarkan untuk mengambil bahagian dalam membuat keputusan:

1. Otoriter I: semua keputusan pemimpin dibuat secara bebas;
2. Autoritarian II: pemimpin menggunakan maklumat yang diterima dari bawahan, tetapi kemudian secara bebas membuat keputusan;
3. Penasihat I: keputusan bebas pengurus adalah berdasarkan perundingan individu dengan pekerja bawahan;
4. Penasihat II: keputusan bebas pengurus adalah berdasarkan perundingan kumpulan dengan pekerja bawahan;
5. Kumpulan (rakan kongsi) II: keputusan dibuat bersama dengan kumpulan.
6. Sebelumnya dalam model ada gaya "kelompok I", tetapi dikecualikan, karena sedikit berbeda dari gaya "kelompok II".

Untuk menilai keadaan oleh pemimpin, tujuh kriteria telah dikembangkan, yang merangkumi: nilai keputusan; ketersediaan maklumat dan pengalaman; struktur masalah; maksud persetujuan orang bawahan; kemungkinan menyokong keputusan tunggal; motivasi pekerja bawahan; kemungkinan berlakunya konflik antara pekerja bawahan.

Setiap kriteria diubah menjadi soalan yang boleh ditanyakan oleh pengurus kepada dirinya sendiri untuk menilai keadaannya.

Model ini sangat sesuai untuk menyusun kaedah membuat keputusan. Namun, model itu sendiri hanyalah model membuat keputusan, bukan kepemimpinan. Ia tidak menjelaskan bagaimana mengurus pekerja bawahan dengan berkesan dan tidak mengatakan apa-apa tentang bagaimana mewujudkan motivasi untuk mencapai matlamat di kalangan pengikut, walaupun kriteria memotivasi pekerja bawahan diambil kira dalam proses membuat keputusan. Model ini lebih tepatnya bertujuan untuk menghindari konflik dan rasa tidak puas hati bawahan, dengan membuat keputusan, dan, sebaliknya, pada proses meningkatkan kecekapan keputusan dengan melibatkan orang bawahan dalam proses penerapannya.

Model Kepemimpinan Situasional Stinson & Johnson [11] menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan berorientasikan hubungan adalah penting ketika melakukan kerja yang sangat berstruktur, dan tahap minat dalam pekerjaan harus ditentukan oleh kedua-dua ciri pengikut dan sifat kerja sendiri.

Minat yang tinggi terhadap pekerjaan berkesan dalam situasi di mana:

1. kerja tersusun, pengikut mempunyai keperluan tinggi untuk mencapai prestasi dan kebebasan serta mempunyai pengetahuan dan pengalaman;
2. karya itu tidak berstruktur, dan pengikutnya tidak merasakan keperluan untuk mencapai prestasi dan kebebasan, pengetahuan dan pengalaman mereka berada di bawah tahap yang diperlukan.

Minat dalam bekerja berkesan untuk pemimpin apabila:

1. karya itu sangat tersusun dan pengikutnya tidak merasakan keperluan untuk mencapai prestasi dan kebebasan, dengan syarat mereka mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan;
2. karya itu tidak tersusun dan pengikut mempunyai keperluan kuat untuk mencapai prestasi dan kebebasan, kerana mereka mempunyai banyak pengetahuan dan pengalaman.

Model tersebut menganggap bahawa ciri-ciri pengikut sangat penting dalam memilih gaya yang berkesan untuk pemimpin.

Dalam teori sumber sedar, F. Fiedler dan J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] berusaha untuk menyelidiki proses pencapaian prestasi kumpulan yang tinggi. Teorinya berdasarkan premis berikut:

1. Dalam keadaan tertekan, pemimpin menumpukan perhatian pada masalah yang kurang penting, dan kemampuan kognitifnya terganggu dari tujuan utamanya. Akibatnya, kumpulan ini tidak berfungsi dengan kapasiti penuh.
2. Keupayaan kognitif pemimpin otoriter berkorelasi lebih dekat dengan prestasi kumpulan daripada yang bukan autoritarian. Walau bagaimanapun, dalam kedua kes ini korelasi positif.
3. Sekiranya kumpulan itu tidak mematuhi arahan pemimpin, rancangan dan keputusan tidak dapat dilaksanakan. Ini bermaksud bahawa hubungan antara kemampuan kognitif pemimpin dan prestasi kumpulan lebih tinggi apabila kumpulan menyokong pemimpin.
4. Kebolehan kognitif pemimpin hanya akan meningkatkan keberkesanan kumpulan setakat yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.
5. Tingkah laku pemimpin yang otoriter akan ditentukan oleh sifat hubungannya dengan pekerja bawahan, tahap tugas berstruktur dan tahap kawalan terhadap keadaan.

Fiedler telah menjalankan penyelidikan yang menyokong peruntukan utama teori sumber kognitif. Walau bagaimanapun, sebahagian besarnya, ini bukan bidang, tetapi penyelidikan makmal, iaitu persoalan mengenai generalisasi teori ini masih terbuka.

Model moden kepemimpinan situasional lain adalah "model kepemimpinan situasional 3D" oleh W. J. Reddin [9]. Ia bergantung pada faktor keadaan seperti: teknologi, sistem nilai organisasi, pemimpin pemimpin dan keperluannya, rakan sekerja pemimpin dan orang bawahannya.

Penggunaan gaya yang tidak sesuai menyebabkan hakikat bahawa pemimpin dianggap oleh orang bawahan sebagai memainkan peranan yang tidak biasa.

Model ini juga membezakan dua mod tingkah laku pemimpin: orientasi tugas dan orientasi hubungan.

Berdasarkan parameter ini, dua matriks dibina: matriks gaya kepemimpinan dan matriks persepsi gaya kepemimpinan. Hasilnya, anda boleh mendapatkan kombinasi berikut:

1. Gaya pengasingan dicirikan oleh gabungan orientasi rendah terhadap hubungan dan tugas. Orang bawahan menganggap pemimpin itu sebagai birokrat (deserter);
2. Gaya dedikasi ditentukan oleh orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan rendah. Orang bawahan menganggap pemimpin seperti autokrat yang baik hati (penguasa);
3. Gaya kohesif digunakan dengan tahap orientasi hubungan yang tinggi dan tahap orientasi tugas yang rendah. Pemimpin seperti itu dianggap oleh orang bawahannya sebagai "pemaju" (mubaligh);
4. Gaya penyatuan mengandaikan orientasi tugas dan hubungan. Bagi pekerja bawahan, pemimpin seperti itu bertindak sebagai pemimpin penyatuan (pendamai).

Sekiranya gaya dipilih dengan betul, maka bawahan memandang pemimpin sesuai dengan ciri pertama (tanpa tanda kurung). Sekiranya ia dipilih dengan tidak betul, maka ciri-ciri dalam kurungan diberikan kepada pengurus.

Konsep ini menarik sekiranya kita berusaha menilai hubungan antara pekerja bawahan dan pemimpin, namun ia tidak mengatakan apa-apa mengenai keberkesanan kumpulan bergantung pada gaya kepemimpinan. Bagaimanapun, tidak dapat dikatakan dengan pasti bahawa dengan menganggap pemimpin itu sebagai birokrat, kumpulan itu akan bekerja lebih efisien daripada menganggapnya sebagai kelewatan.

Oleh itu, teori keperibadian situasi dapat merangkumi pertimbangan mereka mengenai pentingnya pemboleh ubah situasional dan aktiviti pemimpin, yang menebus kekurangan teori situasional. Pada masa yang sama, jumlah masalah yang berkaitan dengan kerumitan konsep yang semakin meningkat juga semakin meningkat. Terdapat keperluan untuk mengembangkan bukan hanya metode untuk membentuk gaya kepemimpinan, tetapi juga metode untuk menilai pemboleh ubah situasi secara kompeten, pengembangannya adalah masalah yang agak sukar, dan kaedah yang telah dikembangkan tidak selalu memenuhi kriteria ilmiah watak. Untuk ini ditambahkan masalah kelenturan tingkah laku pemimpin. Di satu pihak, teori tingkah laku mendalilkan kemungkinan mengajar tingkah laku kepemimpinan, tetapi di sisi lain, tidak ada yang membatalkan peruntukan utama teori sifat keperibadian. Dalam hal ini, kita dapat mengatakan bahawa walaupun dengan penentuan parameter situasi yang betul dan pilihan gaya kepemimpinan yang betul, pelaksanaan gaya kepemimpinan ini dapat berubah menjadi tugas yang mustahil bagi orang tertentu.

Teori personaliti-situasional

Kumpulan teori personaliti-situasional menyentuh perkara di atas. Dalam kerangka kerjanya, kedua-dua sifat psikologi seorang pemimpin dan keadaan di mana proses kepemimpinan berlaku secara serentak dipertimbangkan.

Oleh itu, E. Wesbur (E. Wesbur) menyatakan bahawa kajian kepemimpinan harus merangkumi sifat-sifat individu dan keadaan di mana dia bertindak.

Menurut K. Keis, kepemimpinan adalah hasil daripada tiga faktor: sifat keperibadian; harta kumpulan dan anggotanya; masalah kumpulan.

S. Kaze mengatakan bahawa kepemimpinan dihasilkan oleh tiga faktor: keperibadian pemimpin, kumpulan pengikutnya dan situasi.

H. Gert dan S. Mills percaya bahawa untuk memahami fenomena kepemimpinan, perlu memperhatikan faktor-faktor seperti sifat dan motif pemimpin, imejnya, motif pengikut, ciri-ciri peranan kepemimpinan, "konteks institusi "dan" keadaan ".

Oleh itu, kumpulan teori ini membatasi penggunaan kepemimpinan hingga tahap yang lebih besar daripada teori sifat keperibadian, kerana ini menunjukkan bukan hanya perlunya seorang pemimpin memiliki kualiti peribadi tertentu, tetapi juga bahawa sifat-sifat ini dapat diterapkan hanya dalam keadaan tertentu. Akibatnya, ada masalah latihan dan pengembangan pemimpin, yang dalam hal ini tidak mungkin, dan juga masalah memilih pemimpin untuk situasi tertentu. Ini, seterusnya, membawa kepada perlunya mengembangkan kaedah yang sah: pertama, menganalisis keadaan, dan kedua menganalisis kualiti kepemimpinan.

Kesimpulannya.

Seperti yang dinyatakan oleh F. Smith (F. Smith, 1999), pada masa ini tidak ada model yang menganggap kemungkinan menentukan secara tepat elemen mana yang dapat mempengaruhi pengaruh keberkesanan kepemimpinan atau dalam keadaan apa yang dapat dimiliki pengaruh paling besar.

Meneruskan pemikirannya, perlu dikatakan bahawa masalah di sini, bukan pendekatan yang salah untuk menentukan faktor keadaan, tetapi pendekatan yang salah untuk memahami fenomena kepemimpinan.

Ini bermaksud bahawa, lebih sering daripada tidak, kepemimpinan difahami sebagai "kepemimpinan yang berkesan", dan bukan kepemimpinan seperti itu. Kesalahpahaman ini berasal dari terjemahan yang salah dari istilah "kepemimpinan" asing, yang di negara berbahasa Inggeris bermaksud kepemimpinan dan kepemimpinan (dengan demikian, tidak ada perbezaan antara kepemimpinan dan kepemimpinan). Akibatnya, pendekatan situasional adalah kelanjutan dari kekurangan pendekatan tingkah laku dan peribadi, kerana kebanyakan penyelidik dalam kerangka kerjanya terus menggunakan kesalahpahaman kepemimpinan, walaupun mereka menambahkan pemahaman ini dengan pemboleh ubah situasional. Dalam kebanyakan kes, perhatian tidak diberikan kepada pengikut itu sendiri dan motivasi mereka, dan justru penciptaan motivasi dalaman bagi pengikut untuk mencapai tujuan yang merupakan fungsi utama pemimpin.

Ini membawa kita kepada keperluan untuk membuat model alternatif baru kepemimpinan situasional, di mana kepemimpinan pada mulanya akan difahami dengan betul dan hanya kemudian dipertimbangkan dalam konteks situasional tertentu.

Salah satu percubaan ini dikemukakan dalam artikel lain oleh pengarang [1]. Ia mempertimbangkan tiga gaya kepemimpinan: kompetitif, saling melengkapi, dan bekerjasama. Penggunaan satu gaya atau yang lain bergantung pada tahap keaslian anggota kumpulan (pada masa ini, kajian kebergantungan ini sedang dikembangkan). Pada masa yang sama, gaya kepemimpinan ini juga dikembangkan dalam tesis master, di mana sebilangan besar pemboleh ubah situasional yang mempengaruhi pembentukan gaya kepemimpinan disorot, sudah ada dalam konteks organisasi.

Nilai model ini terletak pada kenyataan bahawa pada mulanya manifestasi gaya kepemimpinan yang dikenal pasti dikaji secara terpisah dari pihak pengurusan (pengarang kajian berdasarkan klasifikasi gaya kepemimpinan di atas dibuat adalah T. V. Bendas). Oleh itu, gaya ini sekurang-kurangnya memungkinkan untuk mengasingkan diri dari pengaruh faktor formal terhadap keberkesanan kepemimpinan, yang memberi kita korelasi "lebih murni" antara manifestasi kepemimpinan dan aktiviti kumpulan.

Walau bagaimanapun, model yang dicadangkan di atas dirancang untuk dikembangkan dalam kerangka pendekatan integratif, sistemik dan proses, termasuk lebih banyak pemboleh ubah dalam pertimbangan. Khususnya, ketergantungan gaya kepemimpinan dan situasi yang dijelaskan di atas dimasukkan dalam model yang lebih luas yang disebut "Kompleks Kepimpinan" [1] [2], yang melibatkan mengambil kira pemboleh ubah seperti: kualiti pemimpin, cara pemimpin berinteraksi dengan kumpulan, kualiti kumpulan dan pengikut individu. dan faktor luaran.

Sebagai kesimpulan, harus diingatkan tentang perlunya memahami kepemimpinan, pertama, sebagai proses sosio-psikologi yang kompleks, dan bukan hanya sebagai rantai reaksi tingkah laku, dan kedua, sebagai proses yang terkait dengan motivasi pengikut, sementara efisiensi hanya kesan sampingan. kesannya. Teori pengurusan berkaitan dengan teori kepemimpinan, bukan kepemimpinan. Tetapi, anehnya, kepemimpinan sejati dapat membantu meningkatkan produktiviti aktiviti berkali-kali. Kecekapan terbesar akan dicapai apabila kita menganggap kepemimpinan sebagai struktur atas kepemimpinan, dengan itu menggabungkan komponen rasional dan motivasi.

Senarai bibliografi:

1. Avdeev P. Pandangan moden mengenai pembentukan gaya kepemimpinan dalam organisasi // Prospek ekonomi dunia dalam keadaan tidak menentu: bahan persidangan ilmiah dan praktikal Akademi Perdagangan Luar Negeri All-Russian Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia. - M.: VAVT, 2013. (Koleksi artikel pelajar dan pelajar siswazah; Isu 51).

2. Avdeev P. Arah moden pembangunan kepemimpinan dalam organisasi perdagangan asing // Prospek dan risiko perkembangan ekonomi global: bahan persidangan ilmiah dan praktikal VAVT / Akademi Perdagangan Luar Negeri All-Russian Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia. - M.: VAVT, 2012. (Koleksi artikel pelajar dan pelajar siswazah; Edisi 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psikologi sosial organisasi. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teori Keberkesanan Kepemimpinan. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. dan Garcia, J. E. Pendekatan Baru untuk Kepimpinan, Sumber Kognitif dan Prestasi Organisasi, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Oleh itu anda ingin mengetahui gaya kepimpinan anda. Latihan dan Pembangunan (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teori keberkesanan kepemimpinan jalan-matlamat. Suku Tahunan Sains Pentadbiran 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Pengganti kepemimpinan: makna dan ukuran mereka. Tingkah Laku Organisasi dan Prestasi Manusia 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Keberkesanan Pengurusan, NY, 1970.

10. Spencer, Herbert. Kajian Sosiologi. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teori Kepemimpinan Laluan Jalan: Ujian Separa dan Penyempurnaan yang Disarankan // Akademi Pengurusan Jurnal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Kepimpinan dan Organisasi. Pendekatan Sains Tingkah Laku NY, 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Kepimpinan dan Pengambilan Keputusan. Akhbar University of Pittsburgh: Pittsburgh. 1973.